Os primeiros 3 meses de um novo CFO

Em síntese

• Os primeiros meses são o período em que um novo CFO tem mandato para rever processos e ferramentas. Passada essa janela, a rotina tende a absorver a agenda, e o que não foi questionado no início costuma ficar como está.

• Um diagnóstico estruturado evita os dois erros mais comuns do período: passar os primeiros meses apagando incêndios e tomar decisões com base nas primeiras impressões, antes de ter os números da operação.

• O roteiro se divide em três etapas: diagnóstico de processos nos primeiros 30 dias, priorização com base no impacto quantificado até o dia 60 e primeiras mudanças, com indicadores de acompanhamento, até o dia 90.

• As principais fragilidades que o diagnóstico costuma revelar, como horas do time em tarefas operacionais, multas por atraso e capital ocioso, podem ser medidas com facilidade. São elas que orientam a ordem das mudanças.

• Ao fim dos 90 dias, o CFO deve ter um retrato fiel da operação, um playbook de mudanças e um conjunto de indicadores para acompanhar a evolução.

A janela dos primeiros meses

Um novo CFO chega com uma vantagem que se perde rápido: o olhar de fora. Nos primeiros meses, ele pode perguntar por que cada processo funciona como funciona, sem que a pergunta soe como crítica a quem o construiu. A diretoria e o conselho também esperam mudanças nesse período, o que dá ao CFO espaço para propô-las.

Essa janela costuma se fechar por dois caminhos. O primeiro é a urgência: o fechamento do mês, a renegociação com um banco, a demanda do conselho. O segundo é decidir com base nas primeiras impressões: cortar uma despesa, reorganizar o time ou mudar um processo antes de ter os números que mostram onde está o problema. Mudanças assim costumam atacar o problema mais visível, que nem sempre é o mais caro.

Um diagnóstico estruturado evita os dois. Ele dá ao CFO um retrato da operação em poucas semanas, permite que as primeiras decisões se apoiem em números e cria a base para um plano de mudanças que a diretoria consiga acompanhar.

Dias 1 a 30: diagnóstico

O objetivo do primeiro mês é entender como cada processo financeiro funciona hoje, quanto tempo ele consome e onde há risco. Nesta etapa, vale mais ouvir e medir do que propor soluções. Cada pergunta respondida nesta etapa evita uma decisão tomada às cegas na seguinte.

Como conduzir

• Acompanhamento de um fechamento completo. Ver o fechamento acontecer, do primeiro extrato ao relatório final, revela gargalos que nenhuma descrição de processo mostra.

• Levantamento de uma semana de horas. O próprio time registra quanto tempo dedica a cada rotina.

• Mapa de sistemas e planilhas. Quais ferramentas são usadas em cada processo, quais planilhas paralelas existem e por onde o mesmo dado é digitado mais de uma vez.

• Leitura das despesas financeiras. Multas, juros, tarifas e encargos pagos nos últimos doze meses, por empresa e por conta.

O que observar em cada processo

Dias 31 a 60: priorização

O diagnóstico produz uma lista longa de problemas. A segunda etapa transforma essa lista numa ordem de ação. O critério mais útil é começar pelas perdas que podem ser medidas: elas permitem comparar problemas diferentes na mesma unidade, justificam as mudanças para a diretoria e servem de base para acompanhar o resultado.

As perdas que o diagnóstico costuma revelar

Na maioria das empresas, três perdas aparecem com frequência e podem ser calculadas com dados que o financeiro já tem.

Um exemplo ilustrativo

Considere uma empresa hipotética com um time financeiro de seis pessoas e custo médio de R$ 8 mil por pessoa ao mês, ou cerca de R$ 50 por hora. O levantamento mostra que o time dedica 250 horas por mês a tarefas operacionais. A empresa pagou R$ 4 mil por mês em multas e juros de atraso. E, em média, manteve R$ 500 mil de saldo aplicado a 1% ao mês numa conta enquanto usava R$ 500 mil de conta garantida a 2,5% ao mês em outra.

Premissas. Horas: 250 × R$ 50 × 12. Caixa: R$ 500 mil × (2,5% − 1%) × 12. Multas e juros: R$ 4 mil × 12. Substitua as premissas pelos números da sua empresa.

Numa empresa de porte médio, as três perdas somam quase R$ 300 mil por ano. Esse número dá ao CFO um argumento concreto para priorizar as mudanças diante da diretoria e um valor de partida para medir o resultado delas.

Impacto e esforço

Com as perdas medidas, cada mudança possível pode ser posicionada segundo dois critérios: quanto ela economizaria e quanto esforço exige. Na prática, as mudanças costumam se dividir em dois grupos.

• Mudanças velozes, de impacto imediato. Agenda única de pagamentos, alçadas de aprovação formalizadas, conciliação automática, projeção semanal de caixa. Podem ser implementadas em semanas e atacam diretamente as multas, os juros e parte das horas operacionais.

• Mudanças estruturais. Plano de contas gerencial comum, base única de dados do orçamento à contabilidade, integração entre os sistemas. Levam mais tempo, mas são as que sustentam as demais.

O plano dos primeiros 90 dias deve começar pelo primeiro grupo e deixar o segundo desenhado.

Dias 61 a 90: primeiras mudanças e indicadores

A terceira etapa coloca em prática as mudanças do primeiro grupo e define como a evolução será acompanhada.

Indicadores para acompanhar

Cada indicador deve ter um valor de partida, medido no diagnóstico, e uma meta para os meses seguintes.

• Prazo de fechamento, em dias úteis.

• Percentual da conciliação feita automaticamente.

• Pagamentos fora do prazo, em quantidade e valor.

• Multas e juros por atraso pagos no mês.

• Horas do time em tarefas operacionais, medidas a cada trimestre.

• Precisão da projeção de caixa, comparando o previsto e o realizado em quatro semanas.

Ao fim do dia 90, o CFO deve conseguir apresentar à diretoria três coisas: o retrato da operação que encontrou, as mudanças já feitas com seus primeiros resultados e o plano para as mudanças estruturais.

Como a Paggo apoia esse trabalho

Na Paggo, construímos uma plataforma que centraliza pagamentos, recebimentos, tesouraria, FP&A e controladoria, pensada para times financeiros de empresas de alta complexidade. Várias das mudanças rápidas descritas acima são implementadas nela em semanas: a captura de notas fiscais por inteligência artificial, com checagem antifraude; os pagamentos em lote, com fluxos de aprovação por valor e tipo de despesa; e a conciliação automática, com os saldos de todos os bancos reunidos via Open Finance e a baixa devolvida ao ERP.

Para um novo CFO, isso significa reduzir as perdas medidas no diagnóstico ainda dentro dos primeiros 90 dias, e ter os indicadores de acompanhamento disponíveis desde o início, sem depender de planilhas montadas à mão.

Checklist de diagnóstico

Um roteiro de perguntas para aplicar na própria empresa durante o primeiro mês.

Orçamento e forecast

• Com que frequência o orçamento é revisado?

• Em quantos dias, depois do fim do mês, o orçado é comparado ao realizado?

Contas a pagar

• Por quantos sistemas passa um pagamento, da nota fiscal ao banco?

• Quantos pagamentos foram feitos fora do prazo nos últimos doze meses?

• As alçadas de aprovação estão formalizadas e são aplicadas a todos os pagamentos?

Contas a receber

• A cobrança começa antes ou depois do vencimento?

• Qual é o valor de recebimentos que não foram identificados no último mês?

Tesouraria

• O saldo de todas as contas pode ser visto num só lugar?

• Existe uma projeção de caixa semanal?

• Houve meses em que uma conta tinha saldo aplicado enquanto outra usava crédito?

Conciliação e fechamento

• Quanto da conciliação é feita à mão?

• Quantos dias úteis o fechamento leva?

• Quantos ajustes foram feitos depois do fechamento nos últimos três meses?

Reporte

• Os relatórios são extraídos de uma base ou montados à mão?

• Os números de um relatório já mudaram entre uma versão e outra?

Time

• Quantas horas por mês o time dedica a tarefas operacionais?

• Que parte do tempo do time vai para análise?